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首頁 > 課程總覽 > 訓練課程 > 目標管理(MBO):期初目標設定、期中目標檢討、期...
 
課程名稱:目標管理(MBO):期初目標設定、期中目標檢討、期末目標考核、BSC & MBO、OKR & MBO
開始日期
2019-09-10
結束日期
2019-09-10
活動時間
0900 ~ 1700
課程類別
績效管理系列
課程表
日 期
時 間
課 程
講 師
2019/09/10
0900 ~ 1700
一、『目標項目選定』
2019/09/10
0900 ~ 1700
二、『目標水準設定』
2019/09/10
0900 ~ 1700
三、『期初目標展開』
2019/09/10
0900 ~ 1700
四、『目標設定演練』
2019/09/10
0900 ~ 1700
五、『期中目標檢討』
2019/09/10
0900 ~ 1700
六、『期末目標評核』
2019/09/10
0900 ~ 1700
七、『解析BSC與MBO的異同』
2019/09/10
0900 ~ 1700
八、『解析OKR與MBO的異同』
上課地點
開課前一週以email通知(台北市)
費 用
會員:3,000元   非會員:3,500元
優惠方案
8月26日前報名並繳費完成者,可享有以下優惠方案:
→A方案:個人提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$2,700元、非會員優惠價每人NT$3,200元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)
→B方案:兩人以上提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$2,600元、非會員優惠價每人NT$3,100元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)
連絡電話
(02)2768-1000#13 鄭小姐 (dorothy@chrma.net)
注意事項
*課程報名:請先申請帳號,並登入後於線上報名。
*報名流程:收到報名成功通知,並於收到繳費通知後進行繳費並回傳。
*資料提供:報名時請提供正確mail及手機號碼,以利後續課程聯繫。
*會費開立收據,於課程當日交予上課學員,若須提前取得,請於事前向承辦申請、學員學費開立電子發票。
*已繳費之學員若課程當日無法出席且未於開課前通知課程承辦人員或申請退費,視為本班之學員,將於課後郵寄講義及發票。
*請詳讀學員須知(www.chrma.net/class_2.php)再進行課程報名,含繳費方式、退費辦法。
*上課時間、地點本協會保有變動權,如有變動將提前通知。
*學習優惠券使用方式如下:
1.全額抵用─於優惠截止前將優惠券郵寄至本會,方可享有課前繳費優惠價。
2.部份抵用─於優惠截止前將優惠券郵寄至本會,剩餘金額於優惠截止前繳交,方可享有課前繳費優惠價。
3.如使用學習優惠券折抵課程費用一半(含)或以上之金額,須於課前寄至本會。
4.本券超過使用期限即無法使用,恕不展延。(課程以開課日為主)

「目標管理(MBO)」在經營體系之定位:負責「目標管理」的您,是否清楚「目標管理」往上承接經營體系的使命、願景、策略管理?往下啟動人資體系的績效管理、訓練與發展、獎勵與薪酬?

 

 

「目標管理(MBO)」的PDCA循環:負責「目標管理」的您,是否清楚「目標管理」的PDCA循環?是否清楚今年的『改善計畫』就是明年的『目標設定』?

職位設計與目標設定的關係:負責「目標管理」的您,是否清楚通常是先有工作目標,而後才有工作職責?是否清楚工作目標設定應與職位設計同步思考?是否清楚工作目標設定之後,會改變職位說明書的內容?

 

 

SMART的工作目標設定:負責「目標管理」的您,是否清楚SMART的工作目標設定?作目標設定要明確、可衡量、可達成、有相關、有時限?

 

 

解析「平衡計分卡(BSC)」與「目標管理(MBO)」的異同:

  1. 其實平衡計分卡就是目標管理的升級版或平衡版,特別強調將策略展開為可以衡量的策略目標,並且將各個策略目標間的相互連結關係予以明確釐清,也就是說將平衡計分卡的四個構面予以嚴謹結合。-平衡計分卡是建構在目標管理的基礎上,是目標管理的升級版或平衡版。

  2. 平衡計分卡是企業或事業單位的策略管理工具,也是績效管理工具。-主要的績效是目標達成,因此目標管理通常是用來管理績效;雖然目標管理也可用來管理策略,但是策略目標設定時,常常不自覺地偏重落後指標、忽略領先指標,企業或事業單位的發展堪慮,平衡計分卡是能夠引導經營團隊高瞻遠矚的策略管理工具。

  3. 以整個公司或事業單位為平衡計分卡基礎,平衡是在整個公司或事業單位平衡。-平衡計分卡適用於負責財務損益的責任中心,包括利潤中心、成本中心、投資中心;如果組織的管理會計到位,平衡計分卡的導入會比較順利。

  4. 公司或事業單位的平衡計分卡必須向下展開為中層、基層乃至於個人的工作目標,才能有效落實平衡計分卡。-在高層使用平衡計分卡,形成策略、設定策略目標,往下展開;在中層、基層乃至於個人使用目標管理,承接由上往下展開的策略目標,層層展開。

 

解析「OKR(Objectives and Key Results)」與「目標管理(MBO)」的異同:

  1. 最多5O(Objectives),每個O最多4KRs(Key Results)OKR就是工作目標設定(KRAKPIKPI),在精不在多。

  2. 百分之六十的O(Objectives)最初來源於底層。下面的人的聲音應該被聽到,這樣大家工作會更有動力。-百分之六十的工作目標是員工由下往上提報,經過主管同意後列管。

  3. 用時間與數量衡量OKRs,目標設定必須要有野心、有挑戰性,讓所有人不斷為目標達成而奮鬥。KPI值的設定要具有挑戰性,能夠激發員工潛能。

  4. 每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁裡面就放著他們的OKRs的記錄,包括內容和評分。OKR強調個人承諾與團隊協同,沒有任何命令的形式。具備組織核心職能(比如:主動積極、自我管理、自我提升、追求卓越、人脈建立、合作協調)的員工,比較適合實施OKR

  5. OKRs並不完全是績效評核的工具。對個人來說,它起到很好的回顧作用。能快速明瞭地讓自己看到我做了什麼,成績是怎麼樣。OKR強調員工的自我管理,包括目標設定、目標展開、目標檢討與目標評核。

  6. 設定OKRs時,要以結果或影響力為導向,不要為了做而做、做一些偽工作或簡單的工作,也就是自己願意做的工作。-避免工作目標設定的兩大弊端:隱藏實力與避重就輕。

 

 

「目標管理」課程大綱:本課程將以課程講授、課堂問答、影片欣賞、課堂演練、觀摩發表等多元互動的教學方法,系統性教導期初目標設定、期中目標檢討與期末目標考核,逐步帶領您檢視「目標管理」制度設計與學習「目標管理」實務技巧,成為「目標管理」佼佼者。

 

課程大綱(藍色字為互動式教學)

 

一、『目標項目選定』
    1. 目標管理(Management by Objective─MBO)

    2. 目標管理的故事

    3. 目標管理在經營體系之定位

    4. 課堂討論:目標管理在經營體系之定位

    5. 目標管理的PDCA循環

    6. 職位設計與目標設定的關係

    7. 課堂討論:職位設計與目標設定的關係

    8. 工作目標(KPI)案例─業務部門

    9. 工作目標(KPI)案例─生產部門

    10. 工作目標(KPI)架構─生產部門

    11. 工作目標設定與展開案例

    12. 量化與質化的工作目標

    13. 質化轉量化的工作目標

    14. 工作目標的三個來源

    15. 工作目標的來源─由上往下(垂直展開)

    16. 工作目標的來源─由下往上(向上提報)

    17. 工作目標的來源─平行展開(水平展開)

    18. 價值鏈裡外的主要活動與支援活動

    19. 工作目標的來源─依活動而不同

    20. 課堂演練、觀摩、發表、點評─設定個人工作目標

二、『目標水準設定』
    1. 量化與質化KPI的比較

    2. 量化與質化KPI的案例

    3. 專案管理與目標管理週期的對準

    4. 目標管理的週期:01/01-12/31

    5. 量化KPI:根據學習曲線提升趨勢設定KPI

    6. 量化KPI:設定循序漸進每期增進的KPI

    7. 量化KPI:循序漸進每期增進的三個KPI水準

    8. 決定學習曲線或KPI值提升的因素

    9. 設定跳躍式KPI值的配套措施

    10. 設定嶄新工作目標KPI值方法

    11. 考量用人成本效益的KPI值設定

    12. 設定循序漸進KPI值的必要性

三、『期初目標展開』
    1. SMART的工作目標設定

    2. 工作目標的權重

    3. 工作目標的展開:工作計畫

    4. 工作計畫由上而下層層展開

    5. 部級工作計畫的層層展開

    6. 處級工作計畫的層層展開

    7. 工作目標種類與工作計畫展開方式

    8. 工作計畫:量化KPI KPI值的展開

    9. 工作計畫:量化KPI-解決對策的展開

    10. 工作計畫:質化KPI-解決程序的展開(個人專案目標的展開)

    11. 工作計畫:質化KPI-解決程序的展開(團隊專案目標的展開)

    12. 甘特圖:工作計畫與執行期間

    13. 量化KPI-解決對策的展開-解決目標達成問題的三部曲

    14. 解決目標達成問題的三部曲:魚骨圖

    15. 解決目標達成問題的三部曲:柏拉圖

    16. 解決目標達成問題的三部曲:反魚骨圖

    17. 魚骨圖:影響目標達成因素歸納

    18. 魚骨圖:影響製造目標達成因素

    19. 工作計畫:ERRC四種行動架構

    20. 木桶理論:工作目標是木桶/工作計畫是木板

    21. 木桶理論:工作計畫展開避免出現短板

    22. 工作計畫的逆向思考

    23. 工作計畫的水平展開

    24. 工作計畫的衡量

    25. 工作計畫的達成期限

    26. 工作計畫的負責人員

四、『目標設定演練』

            1.〝U〞型的工作目標展開程序

            2.〝U〞型的工作目標展開分析

            3. 工作目標設定發表與點評對象

            4.工作目標設定發表與點評程序

            5. 課堂演練、觀摩、發表與點評─設定與展開個人工作目標

五、『期中目標檢討』
    1. 期中目標檢討的頻率

    2. 期中目標檢討的內容

    3. 期中目標檢討─差距是正的

    4. 期中目標檢討─差距是負的

    5. 追減、變更或追加工作計畫:ERRC

    6. 期中目標檢討的目標修正

六、『期末目標評核』
    1. 期末目標評核的週期與責任

    2. 目標達成的績效評核─評核因素

    3. 目標達成的績效評核─成本效益

    4. 期末績效面談的週期與目的

    5. 量表填寫─ 『目標管理檢查表』

七、『解析BSCMBO的異同』
    1. 策略管理與經營體系的整合:由上而下

    2. 策略地圖與平衡計分卡的關係

    3. 平衡計分卡與目標管理的關係

    4. 策略地圖─由果到因向下形成策略活動

    5. 策略地圖─由近到遠向右形成策略活動

    6. 平衡計分卡表單

    7. 解析「平衡計分卡(BSC)」與「目標管理(MBO)」的異同()

    8. 解析「平衡計分卡(BSC)」與「目標管理(MBO)」的異同()

八、『解析OKRMBO的異同』
    1. OKR的定義與緣起

    2. 制定OKR的基本方法

    3. OKR的特色

    4. OKR的實施

    5. OKR的關鍵

    6. Facebook如何實施OKR()

    7. Facebook如何實施OKR()

    8. Facebook如何實施OKR()

    9. 解析「OKR(Objectives and Key Results)」與「目標管理(MBO)」的異同()

    10. 解析「OKR(Objectives and Key Results)」與「目標管理(MBO)」的異同()

    11. 解析「OKR(Objectives and Key Results)」與「目標管理(MBO)」的異同()

張瑞明

聚芳管理顧問有限公司 執行長(首席顧問暨首席講師)
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人

張瑞明老師的部落格


1.策略管理暨人力資源顧問與講師(2000-至今) :
       (1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
       (2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2.『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3.『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4.『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長

 



致力於人力資源管理證照體系之完善,為在校同學鋪設最後一哩路,進入人力資源職涯;為在職人員提供學習地圖,發展人力資源職涯。



1.策略管理(策略地圖與平衡計分卡)
2.全方位人力資源管理
3.勞動法規
4.領導力



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