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首頁 > 課程總覽 > 訓練課程 > ☆確定開課☆OKR的結構分析與實務演練...
 
課程名稱:☆確定開課☆OKR的結構分析與實務演練
開始日期
2020-03-17
結束日期
2020-03-17
活動時間
0900 ~ 1700
課程類別
績效管理系列
課程表
日 期
時 間
課 程
講 師
2020/03/17
0900 ~ 1700
OKR的主要結構分析
2020/03/17
0900 ~ 1700
OKR的工作目標定義
2020/03/17
0900 ~ 1700
OKR的工作目標來源
2020/03/17
0900 ~ 1700
OKR的工作目標揭示
2020/03/17
0900 ~ 1700
OKR的工作目標衡量
2020/03/17
0900 ~ 1700
OKR的目標水準設定
2020/03/17
0900 ~ 1700
OKR的工作目標設定
2020/03/17
0900 ~ 1700
OKR的工作目標協同
2020/03/17
0900 ~ 1700
OKR的工作目標檢討
上課地點
開課前一週以email通知(台北市)
費 用
會員:3,000元   非會員:3,500元
優惠方案
3月2日前報名並繳費完成者,可享有以下優惠方案:
→A方案:個人提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$2,700元、非會員優惠價每人NT$3,200元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)
→B方案:兩人以上提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$2,600元、非會員優惠價每人NT$3,100元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)
連絡電話
(02)2768-1000#(13)鄭小姐 dorothy@chrma.net
注意事項
*課程報名:請先申請帳號,並登入後於線上報名。
*報名流程:收到報名成功通知,並於收到繳費通知後進行繳費並回傳。
*資料提供:報名時請提供正確mail及手機號碼,以利後續課程聯繫。
*會費開立收據,於課程當日交予上課學員,若須提前取得,請於事前向承辦申請、學員學費開立電子發票。
*已繳費之學員若課程當日無法出席且未於開課前通知課程承辦人員或申請退費,視為本班之學員,將於課後郵寄講義及發票。
*請詳讀學員須知(www.chrma.net/class_2.php)再進行課程報名,含繳費方式、退費辦法。
*上課時間、地點本協會保有變動權,如有變動將提前通知。
*學習優惠券使用方式如下:
1.全額抵用─於優惠截止前將優惠券郵寄至本會,方可享有課前繳費優惠價。
2.部份抵用─於優惠截止前將優惠券郵寄至本會,剩餘金額於優惠截止前繳交,方可享有課前繳費優惠價。
3.如使用學習優惠券折抵課程費用一半(含)或以上之金額,須於課前寄至本會。
4.本券超過使用期限即無法使用,恕不展延。(課程以開課日為主)

OKR的結構分析與實務演練』課程單元

單元

單元名稱

頁數

時數

『講師簡介與課程規劃』

14

OKR的主要結構分析』

23

1.5

OKR的工作目標定義』

08

0.5

OKR的工作目標來源』

07

0.5

OKR的工作目標揭示』

05

0.4

OKR的工作目標衡量』

06

0.4

OKR的目標水準設定』

10

0.9

OKR的工作目標設定』

09

0.8

OKR的工作目標協同』

05

0.5

OKR的工作目標檢討』

12

1.5

合計

99

7.0

結果導向的企業績效管理工具

MBOOKR的差異

序號

MBO

OKR

1

『要做什麼』

『要做什麼』與『如何做』

2

每年或半年評核目標達成績效

每週/每月/每季檢視目標進度(CFR)

3

目標不公開且各自為政

目標公開透明且團隊協同

4

目標由上往下展開

60%以上目標最初是由下往上提報或水平展開

5

運作類/已經標準化目標適用

專案類/創新與變革目標適用

6

設定可以達成的滿意水準/達成率100%

設定有挑戰性的傑出水準/達成率60-70%

7

目標設定容易因厭惡風險而隱藏實力或避重就輕

目標設定鼓勵積極進取且能激發潛能

8

MBO達成績效與薪酬直接連結

每季OKR達成評分與績效評核脫鉤,半年績效評核是根據OKR達成產出的效益

OKR的主要結構分析

序號

分析項目

OKR特點

1

工作目標定義

最多5O,每個O最多4KRs

2

目標水準設定

OKRs達成率落在 60%70%左右

3

工作目標來源

60%以上OKRs是由下往上提報或水平展開

4

工作目標衡量

OKRs必須有可衡量的時間&數量KPI

5

工作目標揭示

每個人的OKRs在公司都是公開透明

6

工作目標協同

OKRs所有人都必須團隊或水平協同

7

工作目標檢討

OKRs強調執行過程中/後的落實檢討

適合實施OKR的對象()

企業

初創企業、成長型企業、成熟但需要突破的企業原則上都適用OKR

部門

企業內部創新導向的部門,包括:研發、行銷、自動化、設計等部門比較適合實施OKR

主管

具備組織管理職能(比如:願意授權、傾聽員工聲音、培育員工,鼓勵員工參與決策,注重團隊合作)的主管比較適合實施OKR

員工

1.      OKR強調個人承諾與團隊協同,具備組織核心職能(比如:主動積極、自我管理、自我提升、追求卓越、人脈建立、合作協調)的員工比較適合實施OKR

2.      創新人才與菁英人才比較適合實施OKR,其餘員工適合繼續實施目標管理。

3.      負責創新變革、專案類目標居多的員工比較適合實施OKR,負責例行工作、運作類目標居多的員工適合繼續實施目標管理。

適合實施OKR的對象()

實施OKR的上策、中策與下策

組織內部並不是每一位員工都適合實施OKR,部份員工適合實施OKR,部份員工適合繼續實施MBO(目標管理)

上策

在目標管理的基礎上,調整績效管理制度以實施OKR,使目標管理具備實施OKR的彈性,創新人才與菁英人才在目標管理體制內實施OKR,其他員工繼續實施原來的目標管理。

中策

一國兩制,雙軌並行,同時實施OKRMBO,各有其實施對象。如此,將分化團隊建構,期末的績效整合困難,後續的調薪、獎金、晉等、晉升作業也都發生問題。

下策

放棄現行的目標管理,重新導入OKR,要求每位員工都實施OKR,許多員工適應不良,未蒙其利先受其害;部份員工在向上提報工作目標時,隱藏實力或避重就輕,結果是災難一場。

調整目標管理制度來實施OKR

OKR特點

調整目標管理制度來實施OKR

最多5O,每個O最多4KRs

定義工作目標= KRA+KPI+KPI值,其中KRAOKPIKRKRAKPI是一對多的關係。

OKRs成績落在 0.60.7分左右

每一KPI設定「最低、滿意與傑出」三個水準,最低是上期已達成、滿意是可達成、傑出才是期待。

60%以上OKRs是由下往上提報

鼓勵員工由下往上提報工作目標,經主管同意列管。

OKRs必須是可衡量的時間&數量

落實SMART的工作目標設定,設定質化轉量化的KPI,衡量工作目標的進度(時間)與結果(數量)

每個人的OKRs在公司都是公開透明

落實〝U〞型的工作目標展開程序,主管工作目標由上往下佈達,員工工作目標由下往上提報。

OKRs是所有人都必須協同

落實工作目標的水平展開,尋求同事協助執行工作目標向下展開的工作計畫,達到水平協同。

OKRs強調執行過程中/後的落實檢討

檢視工作目標進度,落實隨時之日常管理與每月之異常管理,每季修正或設定工作目標。

OKRKPI值設定與評分

鬆綁目標達成績效評核的僵固

課程大綱(藍色字為互動式教學)


一、『 OKR的主要結構分析』

1.結果導向的企業績效管理工具

2.OKR的定義

3.OKR的緣起

4.文獻探討:「 OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵結果」

5.影片欣賞: 『四個台灣人分享在GOOGLE的工作內幕』

6.MBOOKR的差異

7.持續性績效管理:OKRCFR

8.持續性績效管理的工具:CFR

9.MBOOKR & CFR的差異

10.OKR四大超能力

11.OKR超能力-專注投入

12.OKR超能力-契合連結

13.OKR超能力-追蹤當責

14.OKR超能力-激發潛能

15.Facebook如何實施OKR()

16.Facebook如何實施OKR()

17.Facebook如何實施OKR()

18.OKR的主要結構分析

19.適合實施OKR的對象()

20.適合實施OKR的對象()

21.實施OKR的上策、中策與下策

22調整目標管理制度來實施OKR


二、『OKR的工作目標定義』

1.目標管理的PDCA循環

2.目標設定與職位設計的關係

3.完整的工作目標設定:KRA+KPI+KPI

4.點評AppWorksOKR設定

5.點評YouTubeOKR設定

6.OKR設定的格式與數目

7.OKR工作目標設定與展開案例


三、『OKR的工作目標來源』

1.工作目標的三個來源

2.工作目標的來源─由上往下展開

3.工作目標的來源─由下往上提報

4.工作目標的來源─水平展開

5.工作目標的來源─主要活動與支援活動的劃分

6.工作目標的來源─依照主要活動與支援活動而有不同來源


四、『OKR的工作目標揭示』

1.〝U〞型的工作目標展開程序

2.〝U〞型的工作目標展開分析

3.OKR公開透明-垂直對準

4.OKR公開透明-水平協同


五、『OKR的工作目標衡量』

1.量化與質化的關鍵績效指標(KPI)

2.質化轉量化的關鍵績效指標(KPI)

3.質化轉量化的OKR設定案例

4.量化與質化KPI的比較()

5.量化與質化KPI的比較()


六、『OKR的目標水準設定』

1.MBOKPI值設定:根據學習曲線提升趨勢設定KPI

2.MBOKPI值設定:設定「循序漸進、每期增進」的KPI

3.OKRKPI值:設定「最低、滿意與傑出」三個KPI水準

4.OKRKPI值設定與評分

5.OKRKPI值設定與績效

6.OKRKPI值設定與承諾

7.OKRKPI值設定與預算編列

8.OKR設定考量用人成本效益

9.OKRKPI值設定與成長趨勢


七、『OKR的工作目標設定』

1.MBOSMART工作目標設定

2.OKRSMART工作目標設定

3.OKR的工作計畫展開的模式

4.量化OKR的展開- KPI值的展開

5.量化OKR的展開-解決對策展開

6.質化OKR使用甘特圖展開工作計畫

7.質化OKR的展開-解決程序展開(個人專案目標的展開)

8.質化OKR的展開-解決程序展開(團隊專案目標的展開)


八、『OKR的工作目標協同』

1.木桶理論:工作目標是木桶/工作計畫是木板

2.木桶理論:工作計畫展開避免出現短板

3.工作計畫的水平展開

4.工作計畫水平展開的協調機制


九、『OKR的工作目標檢討』

1.期中目標檢討的頻率

2.期中目標檢討的內容

3.期中目標檢討的目標修正

4.期末目標評核的週期與責任

5.每季OKR評分與半年績效評核脫鉤

6.目標達成的績效評核─評核因素

7.目標達成的績效評核─成本效益

8.比對用人的成本效益評核績效

9.鬆綁目標達成績效評核的僵固

10.實施OKR成功之後的效益

11.課堂演練、觀摩、發表與點評─設定個人OKR



張瑞明

聚芳管理顧問有限公司 執行長(首席顧問暨首席講師)
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人

張瑞明老師的部落格


1.策略管理暨人力資源顧問與講師(2000-至今) :
       (1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
       (2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2.『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3.『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4.『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長

 



致力於人力資源管理證照體系之完善,為在校同學進入人力資源職涯,鋪設最後一哩路;為在職人員發展人力資源職涯,提供學習地圖。



1.策略地圖與平衡計分卡實務演練
2.組織文化塑造與管理:組織文化概論、組織文化來源、組織文化塑造因素、組織文化塑造方法
3.人力盤點:人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化
4.人力資源規劃:人力資源規劃總論、預測未來人力需求、預測內部人力耗損、預測內部人力供給、預測外部人力供給、擬定人力資源計畫
5.工作分析與工作說明書:工作分析總論、工作分析方法、工作分析步驟、工作說明書架構
6.選才面談與行為事例面談法(BEI)
7.績效管理:績效管理兩面向、績效管理三部曲、強制分配三理由、績效評核十偏誤、績效管理兩目的
8.OKR的結構分析與實務演練
9.績效面談技巧:績效面談的準備、績效面談十步驟、績效面談的演練
10.績效輔導(PIP):績效輔導的確認、績效輔導前準備、績效輔導十步驟、績效輔導的演練與勸退不適任員工十步驟
11.員工個人發展計畫(IDP):員工發展目的、四種發展目標、四種學習模式、六個撰寫步驟
12.傳承管理與接班計畫:雙贏傳承管理、接班計畫展開、接班計畫擬定與接班計畫執行
13.擬定與執行年度訓練計畫:建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效
14.慰留技巧與留才對策:離職分析、慰留技巧、激勵員工、留才對策


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