☆確定開課☆離職管理:離職決定的形成、慰留時機與技巧、離職的處理程序、重新雇用離職員工、離職面談十步驟、離職的統計與分析、替換成本的計算

課程表

上課地點 :
旭聯科技 思頂創客會議中心(臺北市中山區建國北路二段137號6樓)

課程費用 :
會員:3,000元   非會員:3,500元

優惠方案內容 :
11月 12 日前報名並繳費完成者,可享有以下優惠方案:
→A方案:個人早鳥優惠
有效會員每人NT$2,700元、非會員每人NT$3,200元
→B方案:兩人以上早鳥優惠
有效會員每人NT$2,600元、非會員每人NT$3,100元
→C方案:【再充電專案】
(需具備有效會員身分,此方案只能單獨使用,不得與其他優惠並行。)
原課程結束日隔天起二年內,全天課程優惠價NT$1,000元;半天課程優惠價NT$500元。

注意事項 :
*報名流程:申請帳號→登入後進行報名→收到報名成功通知。
*請於收到繳費通知後再進行繳費。
*資料提供:報名時請提供正確mail及手機號碼,以利後續課程聯繫。
*會費開立收據,將於3~5個工作天掛號寄出。
*課程費用開立電子發票,將於收到費用後7個工作天內開立完成,寄至指定的信箱。
*已繳費之學員若課程當日無法出席且未於開課前通知課程承辦人員,視同本班之學員,將於課後郵寄講義。
*請詳讀學員須知(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=1)、退費辦法(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=3)再進行報名。
*上課時間、地點本協會保有變動權,如有變動將提前通知。
*學習優惠券使用方式如下:
1.若您以早鳥價購買此課程─學習優惠券請於早鳥優惠截止前郵寄至本會。
2.若您以原價購買此課程─學習優惠券請於課前寄至本會。
3.本券超過使用期限即無法使用,恕不展延。(課程以開課日為主)

聯絡窗口 :
(02)2768-1000#13陳小姐 candy@chrma.net

城裡城外的戲碼總是經常在企業上演,有人想進來,有人要離去,員工離職不可避免。體察替換成本的高昂,統計分析離職的案例,經由慰留面談(診療)與離職面談(驗屍),尋找離職的根本原因,提出可行的留才對策,是當前HR的策略性的挑戰,「離職管理」課程應運而生。這個課程專為HR主管與HR人員設計,探討下列課題:
1. 『離職決定的形成』:離職都是先有推力而後有拉力,除非拉力極強,否則員工都是先被內部推力(沒有工作滿足或有工作不滿足)推至組織邊緣,再被外部拉力拉走。內部的推力為何?外部的拉力為何 ?
2. 『慰留時機與技巧』:主管平時必須與員工交朋友,才能及早發現、清楚離職原因,對症下藥,並以朋友身份進行慰留。等到接到辭呈才進行慰留,為時已晚,慰留大多不會成功!
3. 『離職的處理程序』:離職的處理程序當中的離職手續為何?辦理時機又為何?勞動基準法如何規範離職的預告期間、工資給付、服務證明書? 如何處理不告而別的員工?
4. 『重新雇用離職員工』:因為錯估離職成本效益,多數離職員工後悔其離職決定,有可能鳳還巢。重新雇用離職員工的優點:招募成本低、速度快、效度高。
5. 『離職面談十步驟』:結構性的離職面談十步驟為何?如何按部就班達成離職面談的目的:瞭解離職原因、聽取建議事項、祝福未來工作與職涯發展、探詢再度任用(Rehire)可能性。。
6. 『離職的統計與分析』:離職率計算目的是為了瞭解主動權在員工的人力耗損程度。離職率計算是為了針對員工自請離職,找到根本原因,提出留才對策。

 

7. 『替換成本的計算』:員工離職的替換成本如何計算?一位員工離職,企業損失慘重。一位工年資三年/月薪NT$40K的工程師離職,其替換成本為NT$354.9K,相當於8.87月薪,約九個月的月薪。 

 

『離職管理』課程單元

員工經常錯估離職的成本效益

 
 

主管慰留成功的關鍵因素

 

勞動基準法:離職的損害賠償

 

離職面談十步驟

 

離職率─依六段年資分析原因

 

 

課程大綱(藍色字為互動式教學):

 
一、 『離職決定的形成』
1. 離職決定形成的過程
2. 離職決定醞釀時間的決定因素
3. 小組討論─離職的醞釀時間
4. 赫茲伯格的雙因素理論
5. 馬斯洛的需求階層理論 
6. 離職的原因-可以歸因於工作
7. 離職的原因-不可歸因於工作
8. 離職推力:滿足低與不滿足高
9. 離職推力:感到無爽與不爽
10. 離職決定形成的推力與拉力
11. 離職都是先有推力而後有拉力
12. 離職念頭產生—內部推力作用
13. 離職意願確定—外部拉力作用
14. 員工經常錯估離職的成本效益
15. 員工錯估離職成本效益的原因
16. 員工錯估離職成本效益的解析
17. 離職效益:新工作的預期效益
18. 離職成本:有形與無形的成本
19. 工作滿足與年齡的關係
20. 工作不滿足的兩種結果
21. 離職有傳染性嗎?
22. 惡性挖角可行嗎?
23. 小組討論─有傳染性的離職
24. 小組討論─惡性挖角
 
二、 『慰留的時機與技巧』
1. 慰留時機─及早發現及早行動
2. 擬定與執行慰留計畫的流程
3. 直屬主管負責執行慰留面談
4. 根據勞動市場的人才供應狀態決定慰留的底線
5. 慰留只是留才對策的中策而已
6. 離職的五種徵兆(反應或行為)
7. 離職念頭時期徵兆─生理與心理反應
8. 離職念頭時期徵兆─退縮行為
9. 離職念頭時期徵兆─防衛行為
10. 離職行動時期徵兆─反常行為
11. 主管慰留成功的關鍵因素
12. 慰留時主管扮演的角色
13. 為何接到辭呈再慰留為時已晚
14. 原方競價(Counteroffer)
 
三、 『離職的處理程序』
1. 常見的離職處理程序問題(一)
2. 常見的離職處理程序問題(二)
3. 離職處理程序範例
4. 離職的處理程序–離職手續(一)
5. 離職的處理程序–離職手續(二)
6. 離職的處理程序–辦理時機(一)
7. 離職的處理程序–辦理時機(二)
8. 勞動基準法:不得強制勞工從事勞動
9. 勞動基準法:離職的預告期間
10. 勞動基準法:未休的特別休假
11. 勞動基準法:服務證明書
12. 勞動基準法:離職的損害賠償
13. 勞動基準法:不告而別的員工
 
四、 『重新雇用離職員工』
1. 重新雇用離職員工的原則
2. 重新雇用離職員工的優點
3. 與離職員工保持關係的優點(一)
4. 與離職員工保持關係的優點(二)
5. 與離職員工保持關係的優點(三)
6. 重新僱用離職員工的期限
7. 承認過去服務年資的辦法
8. 課中討論─重新僱用離職員工是否應該徵得原來直屬主管的同意?
9. 課中討論─重新僱用退休或資遣的員工是否應承認過去之服務年資?
10. 課中調查─公司是否願意重新雇用離職員工?
 
五、 『離職面談十步驟』
1. 慰留面談與離職面談的比較
2. 離職面談十步驟
3. 離職面談(一) - 雙方座位安排
4. 離職面談(二) - 開場白與暖場
5. 離職面談(三) - 說明面談目的
6. 離職面談(四) –試探離職起因
7. 離職面談(五) –探詢離職原因(一)
8. 離職面談(五) –探詢離職原因(二)
9. 離職面談的『請要』與『不要』
10. 離職面談(六) –聽取建議事項
11. 離職面談(七) –確認離職原因
12. 離職面談(八) –祝福職涯發展
13. 離職面談(九) –探詢再度任用
14. 離職面談(十) –結束離職面談
 
六、 『離職的統計與分析』
1. 離職率計算目的
2. 人力耗損的原因
3. 離職率計算公式
4. 離職率計算實例
5. 離職率─按五種週期分析趨勢
6. 離職率─依十個員工特性分析
7. 離職率─依五個階層分析原因
8. 不可歸因於工作原因常非根因
9. 離職率─依六段年資分析原因
10. 離職率─運用魚骨圖分析原因
11. 小組討論─佔比最高的離職原因
 
七、 『替換成本的計算』
1. 離職的有形損失與無形損失
2. 替換成本-離職成本的項目
3. 替換成本-離職成本的估計
4. 替換成本-任用成本的項目
5. 替換成本-任用成本的估計
6. 替換成本-訓練成本的項目
7. 替換成本-訓練成本的估計
8. 影響替換成本的因素
9. 替換成本的計算案例─以年資三年、月薪40K工程師為例(一)
10. 替換成本的計算案例─以年資三年、月薪40K工程師為例(二)
11. 小組討論─替換成本的計算 (一)
12. 小組討論─替換成本的計算 (二)
13. 離職也有其正面效應
張瑞明

張瑞明


講師現職

聚芳管理顧問有限公司 執行長(首席顧問暨首席講師)
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人

講師學歷

1、美國杜蘭大學企管研究所碩士
2中國文化大學勞工研究所碩士
3政治大學企業家管理發展進修班結業

講師經歷

1、策略管理暨人力資源顧問與講師(2000-至今) :
       (1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
       (2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2、『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3、『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4、『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長

講師簡述

致力於人力資源管理證照體系之完善,為在校同學進入人力資源職涯,鋪設最後一哩路;為在職人員發展人力資源職涯,提供學習地圖。

講師專長

  1. 策略地圖與平衡計分卡實務演練
  2. 組織文化塑造與管理:組織文化概論、組織文化來源、組織文化塑造因素、組織文化塑造方法
  3. 人力盤點:人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化
  4. 人力資源規劃:人力資源規劃總論、預測未來人力需求、預測內部人力耗損、預測內部人力供給、預測外部人力供給、擬定人力資源計畫
  5. 工作分析與工作說明書:工作分析總論、工作分析方法、工作分析步驟、工作說明書架構
  6. 選才面談與行為事例面談法(BEI):選才是選最適合的人、招募面談軟硬兼施、行為事例面談題目設計、專業知能面談題目設計、行為事例面談題目展開、面談中的探詢技巧、招募面談技巧觀摩演練
  7. 績效管理:績效管理兩面向、績效管理三部曲、強制分配三理由、績效評核十偏誤、績效管理兩目的
  8. OKR的結構分析與實務演練:MBO基礎上實施OKR,使目標管理具備實施OKR的彈性
  9. 績效面談技巧:績效面談的準備、績效面談十步驟、績效面談的演練
  10. 績效輔導(PIP):績效輔導的確認、績效輔導前準備、績效輔導十步驟、績效輔導的演練與勸退不適任員工十步驟
  11. 員工個人發展計畫(IDP):員工發展目的、四種發展目標、四種學習模式、六個撰寫步驟
  12. 傳承管理與接班計畫:接班是國安問題、雙贏的傳承管理、空降主管的迷思、菁英人才的定義、接班計畫的展開、接班計畫的擬定、接班計畫的執行
  13. 擬定與執行年度訓練計畫:建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效
  14. 離職管理:離職決定的形成、慰留時機與技巧、離職的處理程序、重新雇用離職員工、離職面談十步驟、離職的統計與分析、替換成本的計算
  15. 慰留技巧與留才對策:離職決定的形成、慰留時機與技巧、激勵員工以留才、留才對策全方略

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