組織接班計畫與職涯發展計畫:關鍵職位與關鍵人才、傳承管理與接班計畫、組織接班與組織活性、職涯發展計畫的擬定、職涯發展計畫的執行

課程表

上課地點 :
開課前一週以email通知(台北市)

課程費用 :
會員:3,000元   非會員:3,500元

優惠方案內容 :
月 日前報名並繳費完成者,可享有以下優惠方案:
→A方案:個人早鳥優惠
有效會員每人NT$2,700元、非會員每人NT$3,200元
→B方案:兩人以上早鳥優惠
有效會員每人NT$2,600元、非會員每人NT$3,100元
→C方案:【再充電專案】
(需具備有效會員身分,此方案只能單獨使用,不得與其他優惠並行。)
原課程結束日隔天起二年內,全天課程優惠價NT$1,000元;半天課程優惠價NT$500元。

注意事項 :
*報名流程:申請帳號→登入後進行報名→收到報名成功通知。
*請於收到繳費通知後再進行繳費。
*資料提供:報名時請提供正確mail及手機號碼,以利後續課程聯繫。
*會費開立收據,將於3~5個工作天掛號寄出。
*課程費用開立電子發票,將於收到費用後7個工作天內開立完成,寄至指定的信箱。
*已繳費之學員若課程當日無法出席且未於開課前通知課程承辦人員,視同本班之學員,將於課後郵寄講義。
*請詳讀學員須知(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=1)、退費辦法(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=3)再進行報名。
*本協會保有變動權,如有變動將提前通知。
*學習優惠券使用方式如下:
1.若您以早鳥價購買此課程─學習優惠券請於早鳥優惠截止前郵寄至本會。
2.若您以原價購買此課程─學習優惠券請於課前寄至本會。
3.本券超過使用期限即無法使用,恕不展延。(課程以開課日為主)

聯絡窗口 :
(02)2768-1000#13陳小姐 candy@chrma.net

「組織接班計畫與職涯發展計畫」課程定位

「組織接班計畫與職涯發展計畫」課程介紹

1       關鍵職位的定義

1.1    肩負經營的主管職位:尤其是參與策略形成的執行長與經營團隊職位。

1.2    派駐海外的關鍵職位:執行海外策略目標的關鍵職位(俗稱台幹)。

1.3    競爭優勢所在的職位:形成或執行差異化策略目標的職位(例如研發)。

1.4    人才供不應求的職位:求才不易、留才不易的職位(例如行銷)。

 

2       關鍵人才的定義

人才:「企業執行策略所必需的人才,是附加價值高而且難以被取代的員工。」

2.1    Jack Welch:以「自主能力」與「價值觀」辨識人才。

2.2    程天縱:華人企業常以「自主能力」與「忠誠度」辨識人才,霸道模式與王道模式的人才管理結果大不不同。

2.3    常規的人才管理:以「目前能力或績效」與「未來潛力」辨識人才。

 

3       關鍵職位不是關鍵人才:關鍵職位的員工不是關鍵人才,這些員工通常是公司早期以當時用人標準時所雇用的員工,在當時是適才適所;但是時代在變,環境在變,工作程序、技術、設備、工具、方法都在改變,他們受到潛能限制,改變不夠多也不夠快,逐漸跟不上公司策略發展的步調,終於淡出關鍵人才的圈子。人才管理包含將這些員工移出關鍵職位。

 

4       關鍵人才不在關鍵職位

4.1    關鍵人才被雇用之後,因為層級或職系關係,還沒有被辨識或定位為關鍵人才,這些人才就是人才管理的對象。

4.2    如果關鍵人才不在關鍵職位,關鍵人才容易被挖角。

4.3    雇主品牌優異的公司,容易吸引關鍵人才投效,內部人才濟濟,許多人排隊等待被辨識與發展。

 

為了協助部門主管辨識關鍵職位與關鍵人才,擬定組織接班計畫,並將組織接班計畫展開為人才的職涯發展計畫,落實職涯發展計畫的執行,避免組織斷層的風險,順利推動策略管理與文化傳承,並且留任關鍵人才,「組織接班計畫與職涯發展計畫」課程應運而生。這個課程專為部門主管設計,也適合負責學習發展或訓練發展的人力資源部門主管與績效管理承辦人員參加。

 

「組織接班計畫與職涯發展計畫」課程單元

「組織接班計畫與職涯發展計畫」課程探討下列課題:

1       『關鍵職位與關鍵人才』

1.1    關鍵職位:關鍵職位與關鍵人才的定義為何?關鍵職位與關鍵人才如何調和?

1.2    關鍵人才:何謂Jack Welch變革四項實務?Jack Welch的四類員工為何?程天縱的霸道模式四類員工為何?程天縱的王道模式四類員工為何?常規的人才發展四類員工為何?潛力在職能冰山模型的下方,包含軟性技能與態度?評鑑潛力常用的工具為何?關鍵人才的適當比例為何?

2       『傳承管理與接班計畫』

2.1    接班計畫的目的:替換計畫與接班計畫有何不同?組織接班計畫的消極目的為何?組織接班計畫的積極目的為何?

2.2    正確的傳承管理:接班計畫應如何迎向未來(2-3年)?接班計畫應如何針對關鍵職位?接班計畫應如何採用多元人才來源?為何接班計畫應該是跨部門接班計畫?接班計畫應如何讓人才在組織流動?接班計畫應如何落地?為何接班計畫應該是HR與主管通力合作?

3       『組織接班與組織活性』

3.1    組織接班圖:奇異(GE)組織接班圖為何?組織接班圖應該保密或公開?為何在台灣組織接班圖通常不公開?為何威爾許會在六個月前告知候選人?為何張忠謀有時會告知有時不會接班人選?

3.2    組織活性指數:組織接班圖(Organization Replacement Chart)為何?組織活性指數的計算公式(Organizational Vitality Index)為何?如何診斷組織活性指數?帕金森定律不稱職官員的三條出路為何?提高組織活性指數的人力資源管理手法為何?

3.3    關鍵人才來源:由內而外的關鍵人才來源為何?我們對內部人選與外部人選的刻板印象為何?外部人選失敗的原因為何?外部人選成功的原因為何?外部人選成功要領為何?為何外部人選失敗,內部人選接手?

4       『職涯發展計畫的擬定』:如何運用績效管理辨識與發展人才?員工發展計畫與職涯發展計畫的目的有何不同?人才四象限與人才九宮格的用途有何不同?

4.1    人才四象限:人才人才四象限的人才的分類為何?人才四象限的人才發展目標為何?人才四象限的人才發展計畫為何?人才四象限的人才發展週期為何?

4.2    人才九宮格:人才九宮格的人才分類為何?人才九宮格的人才辨識為何?人才九宮格的人才定位為何?人才九宮格的人才發展目標為何?人才九宮格的人才發展週期為何?

5       『職涯發展計畫的執行』:職涯發展計畫的學習模式為何?職涯發展計畫的四種學習模式為何?台積電關鍵人才培訓的學習模式為何?Four ways we learn的學習模式為何?四種學習模式的學習層級評估為何?職涯發展計畫使用的學習模式為何?執行職涯發展計畫的三種模式為何?職涯發展計畫的執行為何需要員工與主管的共同努力?

5.1    結構學習:結構性實體課程為何?結構性數位課程為何?

5.2    人脈學習:內部交流的機制為何?外部交流的人脈為何?

5.3    經驗學習:工作中歷練內涵為何?

5.4    自我學習:閱讀與練習閱的內涵為何?如何應用反思時間自我學習?個人知識管理內涵為何?

 

「組織接班計畫與職涯發展計畫」課程大綱(藍色字為互動式教學)

一、『關鍵職位與關鍵人才』

1.      關鍵職位與關鍵人才的定義

2.      關鍵職位與關鍵人才的調和

3.      Jack Welch「致勝」

4.      Jack Welch變革四項實務

5.      Jack Welch的四類員工(一)

6.      Jack Welch的四類員工(二)

7.      Jack Welch四類員工的修正

8.      程天縱「管理學」與「經營學」

9.      程天縱的霸道模式四類員工(一)

10.    程天縱的霸道模式四類員工(二)

11.    程天縱的王道模式四類員工(一)

12.    程天縱的王道模式四類員工(二)

13.    常規的人才發展四類員工(一)

14.    常規的人才發展四類員工(二)

15.    潛力在職能冰山模型的下方,包含軟性技能與態度

16.    小組討論─潛力足夠員工的特徵為何?濳力可以培訓嗎?

17.    影片欣賞:『95%的人生早已被程式化』

18.    評鑑潛力的工具

19.    關鍵人才的比例-比爾•蓋茲

二、 『傳承管理與接班計畫』

1.      替換計畫與接班計畫的不同

2.      組織接班計畫的消極目的

3.      組織接班計畫的積極目的

4.      正確的傳承管理─迎向未來(2-3年)

5.      正確的傳承管理─針對關鍵職位

6.      正確的傳承管理─多元人才來源

7.      正確的傳承管理─跨部門接班計畫

8.      正確的傳承管理─人才在組織流動

9.      正確的傳承管理─接班計畫落地

10.    正確的傳承管理─HR與主管合作

11.    小組討論─談「創二代」:從守成、布局、到放手改革」

三、  『組織接班與組織活性』

1.      奇異(GE)組織接班圖

2.      組織接班圖應該保密或公開?

3.      在台灣組織接班圖通常不公開

4.      威爾許:六個月前告知候選人(一)

5.      威爾許:六個月前告知候選人(二)

6.      張忠謀:有時會告知有時不會

7.      組織接班圖(Organization Replacement Chart)

8.      組織活性指數的計算公式(Organizational Vitality Index)

9.      組織活性指數的計算實例

10.    組織活性指數的診斷

11.    帕金森定律

12.    帕金森定律不稱職官員的三條出路

13.    提高組織活性指數的人力資源管理手法

14.    關鍵人才來源-由內而外

15.    關鍵人才來源-刻板印象

16.    外部人選失敗的原因

17.    外部人選成功的原因

18.    外部人選成功要領─老幹新枝

19.    外部人選失敗,內部人選接手

四、  『職涯發展計畫的擬定』

1.      運用績效管理辨識與發展人才

2.      人才四象限-人才的分類

3.      人才四象限-人才發展目標

4.      人才四象限-人才發展計畫

5.      人才四象限-人才發展週期

6.      員工發展計畫v.s.職涯發展計畫

7.      人才四象限v.s.人才九宮格

8.      人才九宮格-人才分類

9.      人才九宮格-人才類別

10.    奇異的人才九宮格

11.    聯合利華的人才九宮格

12.    人才九宮格-人才辨識

13.    人才九宮格-人才定位

14.    人才九宮格-人才發展目標

15.    人才九宮格-人才發展週期

16.    『職涯發展計畫』表單

五、  『職涯發展計畫的執行』

1.      職涯發展計畫的學習模式(一)

2.      職涯發展計畫的學習模式(二)

3.      職涯發展計畫的學習模式(三)

4.      職涯發展計畫的四種學習模式

5.      台積電關鍵人才培訓的學習模式

6.      Four ways we learn的學習模式

7.      四種學習模式的學習層級評估

8.      職涯發展計畫使用的學習模式

9.      執行職涯發展計畫的三種模式

10.    職涯發展計畫的執行需要員工與主管的共同努力

11.    結構學習:實體課程

12.    結構學習:數位課程

13.    人脈學習-內部交流的機制

14.    人脈學習-外部交流的人脈

15.    經驗學習-工作中歷練(一)

16.    經驗學習-工作中歷練(二)

17.    自我學習-閱讀與練習

18.    影片欣賞:『如何快速的學習任何新技能』

19.    影片欣賞:『避開學習誤區,通往成就的最快方法《完美練習》』

20.    自我學習-反思時間

21.    自我學習-個人知識管理

22.    『職涯發展計畫』案例

23.    小組討論:分享經驗學習的成功案例

24.    小組討論:分享人脈學習的成功案例

張瑞明

張瑞明


講師現職

聚芳管理顧問有限公司 執行長(首席顧問暨首席講師)
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人

講師學歷

1、美國杜蘭大學企管研究所碩士
2中國文化大學勞工研究所碩士
3政治大學企業家管理發展進修班結業

講師經歷

1、策略管理暨人力資源顧問與講師(2000-至今) :
       (1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
       (2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2、『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3、『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4、『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長

講師簡述

致力於人力資源管理證照體系之完善,為在校同學進入人力資源職涯,鋪設最後一哩路;為在職人員發展人力資源職涯,提供學習地圖。

講師專長

  1. 策略地圖與平衡計分卡實務演練
  2. 組織文化塑造與管理:組織文化概論、組織文化來源、組織文化塑造因素、組織文化塑造方法
  3. 人力盤點:人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化
  4. 人力資源規劃:人力資源規劃總論、預測未來人力需求、預測內部人力耗損、預測內部人力供給、預測外部人力供給、擬定人力資源計畫
  5. 工作分析與工作說明書:工作分析總論、工作分析方法、工作分析步驟、工作說明書架構
  6. 選才面談與行為事例面談法(BEI):選才是選最適合的人、招募面談軟硬兼施、行為事例面談題目設計、專業知能面談題目設計、行為事例面談題目展開、面談中的探詢技巧、招募面談技巧觀摩演練
  7. 績效管理:績效管理兩面向、績效管理三部曲、強制分配三理由、績效評核十偏誤、績效管理兩目的
  8. OKR的結構分析與實務演練:MBO基礎上實施OKR,使目標管理具備實施OKR的彈性
  9. 績效面談技巧:績效面談的準備、績效面談十步驟、績效面談的演練
  10. 績效輔導(PIP):績效輔導的確認、績效輔導前準備、績效輔導十步驟、績效輔導的演練與勸退不適任員工十步驟
  11. 員工個人發展計畫(IDP):員工發展目的、四種發展目標、四種學習模式、六個撰寫步驟
  12. 傳承管理與接班計畫:接班是國安問題、雙贏的傳承管理、空降主管的迷思、菁英人才的定義、接班計畫的展開、接班計畫的擬定、接班計畫的執行
  13. 擬定與執行年度訓練計畫:建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效
  14. 離職管理:離職決定的形成、慰留時機與技巧、離職的處理程序、重新雇用離職員工、離職面談十步驟、離職的統計與分析、替換成本的計算
  15. 慰留技巧與留才對策:離職決定的形成、慰留時機與技巧、激勵員工以留才、留才對策全方略

訂閱電子報 

Copyright @ 2018 Chinese Human Resource Management Association.
All Right Reserved.
本網著作權及責任社團法人中華人力資源管理協會 CHRMA 所有,禁止未經授權轉貼節錄
本站最佳瀏覽解析度建議:1920*1080