☆確定開課☆傳承管理與接班計畫:雙贏的傳承管理、空降主管的迷思、菁英人才的定義、接班計畫的展開、接班計畫的擬定、接班計畫的執行

課程表

上課地點 :
中華人力資源管理協會 (台北市信義區基隆路一段163號4樓)

課程費用 :
會員:3,000元   非會員:3,500元

優惠方案內容 :
6月19日前報名並繳費完成者,可享有以下優惠方案:
→A方案:個人提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$2,700元、非會員優惠價每人NT$3,200元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)
→B方案:兩人以上提前繳費優惠價
會員優惠價每人NT$2,600元、非會員優惠價每人NT$3,100元
(具有效會員身分者,收會員價;不具有效會員者,收非會員價)

注意事項 :
*課程報名:請先申請帳號,並登入後於線上報名。
*報名流程:收到報名成功通知,並於收到繳費通知後進行繳費並回傳。
*資料提供:報名時請提供正確mail及手機號碼,以利後續課程聯繫。
*會費開立收據,於課程當日交予上課學員,若須提前取得,請於事前向承辦申請、學員學費開立電子發票。
*已繳費之學員若課程當日無法出席且未於開課前通知課程承辦人員或申請退費,視為本班之學員,將於課後郵寄講義及發票。
*請詳讀學員須知(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=1)再進行課程報名,含繳費方式、退費辦法。
*上課時間、地點本協會保有變動權,如有變動將提前通知。
*學習優惠券使用方式如下:
1.全額抵用─於優惠截止前將優惠券郵寄至本會,方可享有課前繳費優惠價。
2.部份抵用─於優惠截止前將優惠券郵寄至本會,剩餘金額於優惠截止前繳交,方可享有課前繳費優惠價。
3.如使用學習優惠券折抵課程費用一半(含)或以上之金額,須於課前寄至本會。
4.本券超過使用期限即無法使用,恕不展延。(課程以開課日為主)

聯絡窗口 :
(02)2768-1000#13陳小姐 candy@chrma.net

企業經營過程當中,常常發現關鍵職位欠缺關鍵人才,經營策略無法有效執行,經營目標無法順利達成,關鍵職位包含肩負經營的主管職位、派駐海外的關鍵職位、競爭優勢所在的職位、人才供不應求的職位。適時、適地、適量提供適質的關鍵人才,是當前HR的重要任務,「傳承管理與接班計畫」課程應運而生。這個課程專為HR主管與HR專業人員設計,探討下列課題:

1.『雙贏的傳承管理』:如何根據組織接班圖計算組織活性指數?如何根據組織活性指數規劃雙贏的傳承管理?正確傳承管理的要素:迎向未來(2-3年)、針對關鍵職位、多元人才來源、跨部門接班計畫、人才在組織流動、接班計畫落地。

2.『空降主管的迷思』:因為空降主管過去熟悉的經營模式、組織文化常與現職差距很大,往往無功而退。必須穩住在職員工,讓在職員工與空降主管組成團隊,空降主管才能有所表現。

3.『菁英人才的定義』:傑克威爾許以自主能力與價值觀辨識人才;程天縱先生認為華人企業常以自主能力與忠誠度辨識人才;一般人才管理通常是以目前能力與未來潛力或者以績效與未來潛力辨識人才。
4.『接班計畫的展開』:如何將組織接班計畫展開為人才的職涯發展計畫?如何運用績效管理辨識與發展人才?如何善用人才四象限與人才九宮格辨識與發展人才?奇異、聯合利華、阿里巴巴、京東的人才九宮格為何?
5.『接班計畫的擬定』:確認關鍵職位、職能模型、職能評鑑工具、評鑑職能、職涯發展趨勢、職能評鑑結果、決定接班計畫/職涯發展計畫人選、規劃接班計畫/職涯發展計畫、擬定職涯發展計畫、溝通職涯發展計畫。
6.『接班計畫的執行』:職涯發展計畫的執行要靠員工與主管的共同努力,職涯發展計畫的四種學習模式:訓練學習、經驗學習、人脈學習、自我學習。

 

 
 
『傳承管理與接班計畫』課程單元
 
 
雙贏的傳承管理
 
人才四象限-人才發展目標
 
人才九宮格-人才發展目標
 
擬定接班計畫十步驟

職涯發展計畫的四種學習模式

 
課程大綱(藍色字為互動式教學)
 
一、『雙贏的傳承管理』
1.組織接班圖(Organization Replacement Chart)
2.組織活性指數的計算公式(Organizational Vitality Index)
3.組織活性指數的計算實例
4.組織活性指數的診斷
5.替換計畫與傳承管理
6.傳承管理的必要
7.傳承管理的目的
8.雙贏的傳承管理
9.正確的傳承管理─迎向未來(2-3年)
10.正確的傳承管理─針對關鍵職位
11.正確的傳承管理─多元人才來源
12.正確的傳承管理─多元人才來源
13.正確的傳承管理─跨部門接班計畫
14.正確的傳承管理─人才在組織流動
15.正確的傳承管理─接班計畫落地
16.小組討論─提高組織活性指數的人力資源管理手法
17.課後作業:主管計算部門的組織活性指數,提出提高指數的對策
 
二、『空降主管的迷思』
1.傳承管理的人選─刻板印象
2.空降主管失敗的原因
3.空降主管成功的原因
4.空降主管失敗─內部人選接手
5.空降主管成功的因素─穩住在職員工
 
三、 『關鍵人才的定義』
1.關鍵職位與關鍵人才的定義
2.關鍵職位與關鍵人才的調和
3.Jack Welch「致勝」
4.Jack Welch變革四項實務
5. Jack Welch四類員工(一)
6. Jack Welch四類員工(二)
7. 饒德民老師的四類員工
8. 程天縱「管理學」與「經營學」
9. 程天縱霸道模式四類員工(一)
10. 程天縱霸道模式四類員工(二)
11. 程天縱王道模式四類員工(一)
12. 程天縱王道模式四類員工(二)
13. 一般人才管理的四類員工(二)
14. 一般人才管理的四類員工(二)
15.關鍵人才的比例-比爾·蓋茲
 
四、 『接班計畫的展開』
1.將組織接班計畫展開為人才的職涯發展計畫
2.運用績效管理辨識與發展人才
3.人才四象限-能力與潛力
4.人才四象限-人才發展目標
5.小組討論─潛力足夠員工的特徵為何?潛力如何評鑑?濳力可以培訓嗎?
6.潛力在職能冰山模型的下方,包含軟性技能與態度
7.影片欣賞:『95%的人生早已被程式化』
8.人才的職涯發展計畫-儲備未來工作所需職能
9.職涯發展計畫表單
10.人才四象限-人才發展週期
11.人才九宮格-能力與潛力
12.績效與潛力決定人才九宮格
13.奇異人才九宮格
14.聯合利華人才九宮格
15.阿里巴巴人才九宮格
16.京東人才九宮格
17.人才九宮格-人才評鑑
18.人才九宮格-人才辨識
19.人才九宮格-人才發展目標
20.人才九宮格-人才發展方法
21.人才九宮格-人才發展週期
22.『職涯發展計畫』案例
23.小組討論─「談「創二代」:從守成、布局、到放手改革」
 
五、『接班計畫的擬定』
1.擬定接班計畫十步驟
2.步驟一:確認關鍵職位
3.步驟二:建立關鍵職位職能模型(職能需求)
4.步驟二之一:職能廣度與高度
5.步驟二之二:職能深度(三手論)
6.步驟三:選擇職能評鑑工具
7.步驟四:評鑑內部員工職能
8.步驟五:分析職涯發展趨勢
9.步驟六:分析職能評鑑結果
10.步驟七:決定接班計畫/職涯發展計畫人選
11.步驟八:規劃接班計畫/職涯發展計畫
12.步驟九:擬定職涯發展計畫
13.步驟十:溝通職涯發展計畫
14.課後作業:主管標定部屬在九宮格的位置(貼上部屬姓名)
 
六、『接班計畫的執行』
1.職涯發展計畫的學習模式
2.職涯發展計畫的四種學習模式
3.10%:Learn from training─訓練學習的方法
4.70%:Learn from experience─經驗學習的方法(一)
5.70%:Learn from experience─經驗學習的方法(二)
6.20%:Learn from relationship─人脈學習的方法
7.20 %:Learn from Self-development─自我學習的方法
8.影片欣賞:『如何快速的學習任何新技能』
9.影片欣賞:『避開學習誤區,通往成就的最快方法《完美練習》』
10.台積電關鍵人才培訓
11.四種常用的學習方法
12.職涯發展計畫的執行要靠員工與主管的共同努力
13.課後作業:主管與部門內的人才共同擬訂職涯發展計畫
張瑞明

張瑞明


講師現職

聚芳管理顧問有限公司 執行長(首席顧問暨首席講師)
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人

講師學歷

1、美國杜蘭大學企管研究所碩士
2中國文化大學勞工研究所碩士
3政治大學企業家管理發展進修班結業

講師經歷

1、策略管理暨人力資源顧問與講師(2000-至今) :
       (1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
       (2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2、『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3、『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4、『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長

講師簡述

致力於人力資源管理證照體系之完善,為在校同學進入人力資源職涯,鋪設最後一哩路;為在職人員發展人力資源職涯,提供學習地圖。

講師專長

1、策略地圖與平衡計分卡實務演練
2、組織文化塑造與管理:組織文化概論、組織文化來源、組織文化塑造因素、組織文化塑造方法
3、人力盤點:人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化
4、人力資源規劃:人力資源規劃總論、預測未來人力需求、預測內部人力耗損、預測內部人力供給、預測外部人力供給、擬定人力資源計畫
5、工作分析與工作說明書:工作分析總論、工作分析方法、工作分析步驟、工作說明書架構
6、選才面談與行為事例面談法(BEI)
7、績效管理:績效管理兩面向、績效管理三部曲、強制分配三理由、績效評核十偏誤、績效管理兩目的
8、OKR的結構分析與實務演練
9、績效面談技巧:績效面談的準備、績效面談十步驟、績效面談的演練
10、績效輔導(PIP):績效輔導的確認、績效輔導前準備、績效輔導十步驟、績效輔導的演練與勸退不適任員工十步驟
11、員工個人發展計畫(IDP):員工發展目的、四種發展目標、四種學習模式、六個撰寫步驟
12、傳承管理與接班計畫:雙贏傳承管理、接班計畫展開、接班計畫擬定與接班計畫執行
13、擬定與執行年度訓練計畫:建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效
14、慰留技巧與留才對策:離職分析、慰留技巧、激勵員工、留才對策