☆確定開課☆績效管理：績效管理兩面向、績效管理三部曲、強制分配三理由、績效評核十偏誤、績效管理兩目的
→A方案：個人早鳥優惠
有效會員每人NT$2,700元、非會員每人NT$3,200元
→B方案：兩人以上早鳥優惠
有效會員每人NT$2,600元、非會員每人NT$3,100元
＊請於收到繳費通知後再進行繳費。
＊資料提供：報名時請提供正確mail及手機號碼，以利後續課程聯繫。
＊會費開立收據，將於3~5個工作天掛號寄出。
＊課程費用開立電子發票，將於收到費用後7個工作天內開立完成，寄至指定的信箱。
＊已繳費之學員若課程當日無法出席且未於開課前通知課程承辦人員，視同本班之學員，將於課後郵寄講義。
＊請詳讀學員須知(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=1)、退費辦法(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=3)再進行報名。
＊上課時間、地點本協會保有變動權，如有變動將提前通知。
＊學習優惠券使用方式如下：
1.若您以早鳥價購買此課程─學習優惠券請於早鳥優惠截止前郵寄至本會。
2.若您以原價購買此課程─學習優惠券請於課前寄至本會。
3.本券超過使用期限即無法使用，恕不展延。(課程以開課日為主)
績效評核≠績效管理，『績效評核』只是『績效管理』過程當中的一個環節。『績效管理』的目的是為了提升績效，提升員工個人績效，進而提升部門整體績效，是每位主管的當務之急，因此『績效管理』是一種管理職能，是主管心中充份瞭解、願意執行，並且養成的習慣。
為了協助主管熟悉考核的內容、考核的程序、考績的區隔與考績的應用，『績效管理』真正落地，員工個人績效與部門整體績效向上提升，『績效管理』課程應運而生。這個課程專為執行『績效管理』的部門主管或專案主管設計，也適合設計『績效管理』的人力資源部門主管與績效管理承辦人員參加。
『績效管理』課程探討下列課題：
1.『績效管理兩面向』：績效管理在經營體系之定位為何？績效管理如何與經營體系整合？績效管理制度的主要結構為何？結果面向的績效為何？行為面向的績效為何？只根據目標達成評核績效的缺點為何？核心價值與核心職能的效能為何？績效管理與績效評核的區別為何？
2.『績效管理三部曲』：
2.1.期初如何設定工作目標與職能行為？闡述設定工作目標案例與設定職能行為案例。
2.2.期中如何跟催目標進度與重要事件？說明KPI達成率計算與重要事件描述，並且闡述三明治說明法的要領
2.3.期末如何根據目標達成與重要事件評核績效？闡述目標達成績效評核與重要事件績效評核的要領。
3.『強制分配三理由』：績效強制分配的定義為何？實施績效強制分配的效益為何？績效強制分配三理由為何？績效排序與強制分配的方法為何？績效強制分配的難題與對策為何？
4.『績效評核十偏誤』：績效不公原因與反應為何？常見的十項績效評核偏誤為何？避免績效評核偏誤的對策為何？
5.『績效管理兩目的』：績效管理兩目的為何？員工個人發展計劃的內容為何？人力資源決策的原則為何？
課中引導學員融合課堂學習內容與個人管理心得，擬定「個人績效管理計畫─績效管理對策」，課後執行「個人績效管理計畫─績效管理對策」，維持、改變或補足考核的內容、考核的程序、考績的區隔與考績的應用，讓「個人績效管理計畫─績效管理對策」在日常績效管理當中落地，提升員工個人績效與部門整體績效。
「績效管理」課程單元
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『績效管理』教學設計－深化訓練績效的四個層次
績效管理在經營體系之定位
績效管理制度的主要結構
績效強制分配三理由
個人績效管理計畫案例
「招募面談技巧」課程大綱(藍色字為互動式教學)
『績效管理兩面向』
♦個人測驗─『績效管理』課前問卷
♦小組討論─績效定義與績效衡量
♦績效管理在經營體系之定位
♦績效管理三部曲─單面向
♦績效管理與經營體系的整合
♦績效管理週期與績效回饋機制
♦只根據目標達成評核績效的缺點
♦績效管理與發展體系
♦核心價值與核心職能的定義(一)
♦核心價值與核心職能的定義(二)
♦核心價值與核心職能的效能
♦績效管理三部曲─兩面向
♦績效評核≠績效管理
♦績效管理與績效評核的區別
♦績效管理的目的：提升績效
♦績效衡量的必要：沒有衡量，無從改善
♦績效管理與健康管理之類比
♦量表填寫─我是執行績效管理？還是績效評核？
『績效管理三部曲』
♦期初設定工作目標與職能行為
♦績效管理制度的主要結構
♦期初設定工作目標案例
♦職位設計與目標設定的關係
♦SMART的工作目標設定
♦期初設定職能行為案例
♦期中跟催目標進度與重要事件
♦期中跟催目標進度─KPI達成率計算
♦期中跟催重要事件─重要事件分類
♦期中跟催重要事件─重要事件描述
♦根據職能行為描述重要事件－案例
♦期中記錄員工績效─個人檔案夾
♦期中回饋員工績效─回饋頻率
♦根據員工積極程度，訂定相應追蹤頻率
♦期中回饋員工績效─三明治說明法
♦期中回饋員工績效─員工自我感覺良好的原因
♦期末根據目標達成與重要事件評核績效
♦期末自我評核
♦期末績效評核
♦期末如何根據目標達成與重要事件評核績效？
♦期末績效評核─目標達成績效評核
♦期末績效評核─重要事件績效評核
♦期末績效評核─思考順序
♦期末績效面談
♦除了直屬主管，誰可協助績效評核？
♦課堂問答─打考績的人數與層級
『強制分配三理由』
♦績效強制分配的定義
♦績效強制分配的圖解
♦績效常態分佈的圖解
♦實施績效強制分配的效益
♦員工績效常態分佈的演化
♦課堂調查─部門績效分佈標準差調查
♦「末位淘汰」不是正確的說法
♦影片欣賞─手推車(The Cart)
♦影片欣賞─什麼時候適合解僱員工？
♦績效強制分配三理由
♦考評量表與分數量表評分之比較
♦影片欣賞─同工不同酬時，猴子的激烈反應
♦績效排序與強制分配的方法
♦排列跨部門員工績效順序的方法
♦績效強制分配的難題與對策
『績效評核十偏誤』
♦小組討論─績效不公原因與反應
♦常見的績效評核偏誤(一)
♦常見的績效評核偏誤(二)
♦常見的績效評核偏誤(三)
♦常見的績效評核偏誤(四)
♦常見的績效評核偏誤(五)
♦避免績效評核偏誤的對策(一)
♦避免績效評核偏誤的對策(二)
♦量表填寫─『績效評核檢查表』
『績效管理兩目的』
♦績效管理最終的目的
♦提升員工績效的方法
♦績效管理兩目的─口訣
♦能力與潛力決定員工發展目標
♦能力基準的員工發展計畫
♦員工個人發展計劃的內容
♦人力資源決策
♦量表填寫─『績效管理檢查表』
♦擬定課後行動計畫－個人績效管理計畫/績效管理對策
♦個人績效管理計畫案例(一)
♦個人績效管理計畫案例(二)
♦擬定課後行動計畫－個人績效管理計畫/績效管理對策
張瑞明
講師現職
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人
講師學歷
講師經歷
(1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
(2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2、『台灣吉悌電信（Siemens）股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3、『台灣美國無線電（RCA）股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4、『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長
講師簡述
講師專長
- 策略地圖與平衡計分卡實務演練
- 組織文化塑造與管理：組織文化概論、組織文化來源、組織文化塑造因素、組織文化塑造方法
- 人力盤點：人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化
- 人力資源規劃：人力資源規劃總論、預測未來人力需求、預測內部人力耗損、預測內部人力供給、預測外部人力供給、擬定人力資源計畫
- 工作分析與工作說明書：工作分析總論、工作分析方法、工作分析步驟、工作說明書架構
- 選才面談與行為事例面談法(BEI)：選才是選最適合的人、招募面談軟硬兼施、行為事例面談題目設計、專業知能面談題目設計、行為事例面談題目展開、面談中的探詢技巧、招募面談技巧觀摩演練
- 績效管理：績效管理兩面向、績效管理三部曲、強制分配三理由、績效評核十偏誤、績效管理兩目的
- OKR的結構分析與實務演練：MBO基礎上實施OKR，使目標管理具備實施OKR的彈性
- 績效面談技巧：績效面談的準備、績效面談十步驟、績效面談的演練
- 績效輔導(PIP)：績效輔導的確認、績效輔導前準備、績效輔導十步驟、績效輔導的演練與勸退不適任員工十步驟
- 員工個人發展計畫(IDP)：員工發展目的、四種發展目標、四種學習模式、六個撰寫步驟
- 傳承管理與接班計畫：接班是國安問題、雙贏的傳承管理、空降主管的迷思、菁英人才的定義、接班計畫的展開、接班計畫的擬定、接班計畫的執行
- 擬定與執行年度訓練計畫：建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效
- 離職管理：離職決定的形成、慰留時機與技巧、離職的處理程序、重新雇用離職員工、離職面談十步驟、離職的統計與分析、替換成本的計算
- 慰留技巧與留才對策：離職決定的形成、慰留時機與技巧、激勵員工以留才、留才對策全方略