
☆確定開課☆擬定與執行年度訓練計畫:建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效
→A方案:個人早鳥優惠
有效會員每人NT$2,700元、非會員每人NT$3,200元
→B方案:兩人以上早鳥優惠
有效會員每人NT$2,600元、非會員每人NT$3,100元
→C方案:【再充電專案】
(需具備有效會員身分,此方案只能單獨使用,不得與其他優惠並行。)
原課程結束日隔天起二年內,全天課程優惠價NT$1,000元;半天課程優惠價NT$500元。
*請於收到繳費通知後再進行繳費。
*資料提供:報名時請提供正確mail及手機號碼,以利後續課程聯繫。
*會費開立收據,將於3~5個工作天掛號寄出。
*課程費用開立電子發票,將於收到費用後7個工作天內開立完成,寄至指定的信箱。
*已繳費之學員若課程當日無法出席且未於開課前通知課程承辦人員,視同本班之學員,將於課後郵寄講義。
*請詳讀學員須知(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=1)、退費辦法(http://www.chrma.net/class_6_1.php?gid=3)再進行報名。
*上課時間、地點本協會保有變動權,如有變動將提前通知。
*學習優惠券使用方式如下:
1.若您以早鳥價購買此課程─學習優惠券請於早鳥優惠截止前郵寄至本會。
2.若您以原價購買此課程─學習優惠券請於課前寄至本會。
3.本券超過使用期限即無法使用,恕不展延。(課程以開課日為主)
「建立訓練流程」:負責訓練發展的您,是否清楚「訓練流程的PDCA管理循環」?是否清楚訓練流程的PDCA管理循環的每一項活動?PDCA與PDDRO的比對如下:
「擬定年度訓練計畫」:負責訓練發展的您,是否清楚「年度訓練計畫」的主體應該包括跨部門訓練與部門內訓練?是否清楚如何將部門內訓練納入「年度訓練計畫」?
「聘請講師」:過度偏重理論的學者與過度偏重實務的專家都不足取,一個Know Why,一個Know How,可能都有所偏頗。負責訓練發展的您,是否清楚講師分成四級?
「設計課程」:負責訓練發展的您,是否清楚「ADDIE教學系統設計」的五個步驟:分析、設計、發展、實施與評估五個步驟?
「評估訓練績效的四個層次」:負責訓練發展的您,是否清楚「評估訓練績效的四個層次」:反應、學習、行為與結果四個層次?訓練績效的四個層次─以終為始(The End is the Beginning)如下:
「擬定與執行年度訓練計畫」課程大綱:本課程將以課程講授、課堂問答、小組討論、文獻探討等多元互動的教學方法,系統性教導建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效,逐步帶領您檢視「擬定與執行年度訓練計畫」制度設計與學習「擬定與執行年度訓練計畫」實務技巧,成為訓練發展的佼佼者。
課程大綱(藍色字為互動式教學)
一、『建立訓練流程』
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課堂問答─訓練發展的目的?
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策略性人力資源發展體系圖
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課堂問答─訓練發展是褔利?
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課堂問答─訓練發展是費用?
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訓練流程的PDCA管理循環─表列
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訓練流程的PDCA管理循環─圖解
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TTQS的理念架構─PDDRO訓練品質管理迴圈
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PDCA與PDDRO的比對
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規劃面(Plan)的作業流程
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訓練需求的來源
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訓練需求的確立
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員工個人發展計劃定位
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員工個人發展計劃內容
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擬定年度訓練計畫的時機
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編列年度訓練計畫的預算(一)
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編列年度訓練計畫的預算(二)
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編列年度訓練計畫預算的依據
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執行面(Do)的作業流程
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檢討面(Check)的作業流程
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改善面(Action)的作業流程
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二、『擬定年度訓練計畫』
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擬定年度訓練計畫的程序
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訓練發展委員會的運作
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年度訓練計畫-按「企業內與企業外訓練」分類
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年度訓練計畫-按「訓練體系」分類
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年度訓練計畫-按「職能類別」分類
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年度訓練計畫-按「OJT銜接OFF-JT啟發SD」分類
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70、20、10學習模式(一)
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年度訓練計畫-按「70、20、10學習模式」分類(一)
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70、20、10學習模式(二)
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年度訓練計畫-按「70、20、10學習模式」分類(二)
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年度訓練計畫的展開
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年度訓練計畫的目的
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年度訓練計畫的內容
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詳盡的年度訓練計畫內容
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年度訓練計畫範例
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訓練部門的量化績效指標(KPI)
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文獻探討─『培訓計畫,這10個問題想清楚了嗎?』
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三、『執行年度訓練計畫─聘請講師』
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聘請講師的原則(一)
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聘請講師的原則(二)
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講師分成四級(一)
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講師分成四級(二)
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內部講師與外聘講師的比較
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建立內部講師制度的模式
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遴選內部講師的程序
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訓練及驗證內部講師的程序
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尋找外聘講師的管道
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審查外聘講師的資格
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講師應具備的整體能力(一)
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講師應具備的整體能力(二)
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講師應具備的表達能力
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如何與講師確認訓練需求
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四、『執行年度訓練計畫─設計課程』
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TTQS的理念架構─ ADDIE教學系統設計
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教學系統設計─ ADDIE
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如何審查課程內容
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使用魚骨圖檢視課程架構(一)
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使用魚骨圖檢視課程架構(二)
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使用心智圖檢視課程架構(一)
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使用心智圖檢視課程架構(二)
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艾賓浩斯遺忘曲線
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學習金字塔
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經驗金字塔-獲得經驗由抽象而至具體共有十層
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影片欣賞: 『維珍美國航空安全 (Virgin America Safety Video)』
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布魯姆(Benjamin Bloom)認知領域包括六個教學階段
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論「體驗學習」為何常有一時感動,沒有實際行動?
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照片欣賞: 『體驗學習』
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影片欣賞: 『體驗學習』
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『教學技巧』與『教學內容』孰重?
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如何審查教學方法
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講授教學與互動教學的比較(一)
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講授教學與互動教學的比較(二)
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常用的教學媒體(一)
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常用的教學媒體(二)
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影片欣賞: 『偏鄉老師』
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如何選擇定型化訓練課程
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文獻探討─『訓練前中後要做的準備─有效的成人學習模式』
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五、『評估訓練績效』
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訓練績效的四個層次–緣起
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訓練績效的四個層次–定義
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訓練績效的四個層次─以終為始(The End is the Beginning)
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學習成果是設計與發展出來的
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反應層次的評估方法
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學習層次的評估方法
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行為層次的評估方法
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結果層次的評估方法
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深化『績效面談技巧』訓練績效的四個層次
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文獻探討─『培訓評估:不要忘了你的“感性”證據鏈』
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課後回顧與覆習
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張瑞明
講師現職
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人
講師學歷
講師經歷
(1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
(2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2、『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3、『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4、『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長
講師簡述
講師專長
- 策略地圖與平衡計分卡實務演練
- 組織文化塑造與管理:組織文化概論、組織文化來源、組織文化塑造因素、組織文化塑造方法
- 人力盤點:人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化
- 人力資源規劃:人力資源規劃總論、預測未來人力需求、預測內部人力耗損、預測內部人力供給、預測外部人力供給、擬定人力資源計畫
- 工作分析與工作說明書:工作分析總論、工作分析方法、工作分析步驟、工作說明書架構
- 選才面談與行為事例面談法(BEI):選才是選最適合的人、招募面談軟硬兼施、行為事例面談題目設計、專業知能面談題目設計、行為事例面談題目展開、面談中的探詢技巧、招募面談技巧觀摩演練
- 績效管理:績效管理兩面向、績效管理三部曲、強制分配三理由、績效評核十偏誤、績效管理兩目的
- OKR的結構分析與實務演練:MBO基礎上實施OKR,使目標管理具備實施OKR的彈性
- 績效面談技巧:績效面談的準備、績效面談十步驟、績效面談的演練
- 績效輔導(PIP):績效輔導的確認、績效輔導前準備、績效輔導十步驟、績效輔導的演練與勸退不適任員工十步驟
- 員工個人發展計畫(IDP):員工發展目的、四種發展目標、四種學習模式、六個撰寫步驟
- 傳承管理與接班計畫:接班是國安問題、雙贏的傳承管理、空降主管的迷思、菁英人才的定義、接班計畫的展開、接班計畫的擬定、接班計畫的執行
- 擬定與執行年度訓練計畫:建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效
- 離職管理:離職決定的形成、慰留時機與技巧、離職的處理程序、重新雇用離職員工、離職面談十步驟、離職的統計與分析、替換成本的計算
- 慰留技巧與留才對策:離職決定的形成、慰留時機與技巧、激勵員工以留才、留才對策全方略