單元

單元名稱

頁數

時數

『講師簡介與課程規劃』

14

一

『OKR的主要結構分析』

23

1.5

二

『OKR的工作目標定義』

08

0.5

三

『OKR的工作目標來源』

07

0.5

四

『OKR的工作目標揭示』

05

0.4

五

『OKR的工作目標衡量』

06

0.4

六

『OKR的目標水準設定』

10

0.9

七

『OKR的工作目標設定』

09

0.8

八

『OKR的工作目標協同』

05

0.5

九

『OKR的工作目標檢討』

12

1.5

合計

99

7.0

序號

MBO

OKR

1

『要做什麼』

『要做什麼』與『如何做』

2

每年或半年評核目標達成績效

每週/每月/每季檢視目標進度(CFR)

3

目標不公開且各自為政

目標公開透明且團隊協同

4

目標由上往下展開

60%以上目標最初是由下往上提報或水平展開

5

運作類/已經標準化目標適用

專案類/創新與變革目標適用

6

設定可以達成的滿意水準/達成率≥100%

設定有挑戰性的傑出水準/達成率60-70%

7

目標設定容易因厭惡風險而隱藏實力或避重就輕

目標設定鼓勵積極進取且能激發潛能

8

MBO達成績效與薪酬直接連結

每季OKR達成評分與績效評核脫鉤，半年績效評核是根據OKR達成產出的效益

序號

分析項目

OKR特點

1

工作目標定義

最多5個O，每個O最多4個KRs

2

目標水準設定

OKRs達成率落在 60%至70%左右

3

工作目標來源

60%以上OKRs是由下往上提報或水平展開

4

工作目標衡量

OKRs必須有可衡量的時間&數量KPI

5

工作目標揭示

每個人的OKRs在公司都是公開透明

6

工作目標協同

OKRs所有人都必須團隊或水平協同

7

工作目標檢討

OKRs強調執行過程中/後的落實檢討

企業

初創企業、成長型企業、成熟但需要突破的企業原則上都適用OKR。

部門

企業內部創新導向的部門，包括：研發、行銷、自動化、設計⋯等部門比較適合實施OKR。

主管

具備組織管理職能(比如：願意授權、傾聽員工聲音、培育員工，鼓勵員工參與決策，注重團隊合作)的主管比較適合實施OKR。

員工

1.      OKR強調個人承諾與團隊協同，具備組織核心職能(比如：主動積極、自我管理、自我提升、追求卓越、人脈建立、合作協調)的員工比較適合實施OKR。

2.      創新人才與菁英人才比較適合實施OKR，其餘員工適合繼續實施目標管理。

3.      負責創新變革、專案類目標居多的員工比較適合實施OKR，負責例行工作、運作類目標居多的員工適合繼續實施目標管理。

組織內部並不是每一位員工都適合實施OKR，部份員工適合實施OKR，部份員工適合繼續實施MBO(目標管理)。

上策

在目標管理的基礎上，調整績效管理制度以實施OKR，使目標管理具備實施OKR的彈性，創新人才與菁英人才在目標管理體制內實施OKR，其他員工繼續實施原來的目標管理。

中策

一國兩制，雙軌並行，同時實施OKR與MBO，各有其實施對象。如此，將分化團隊建構，期末的績效整合困難，後續的調薪、獎金、晉等、晉升作業也都發生問題。

下策

放棄現行的目標管理，重新導入OKR，要求每位員工都實施OKR，許多員工適應不良，未蒙其利先受其害；部份員工在向上提報工作目標時，隱藏實力或避重就輕，結果是災難一場。

OKR特點

調整目標管理制度來實施OKR

最多5個O，每個O最多4個KRs

定義工作目標= KRA+KPI+KPI值，其中KRA是O、KPI是KR，KRA與KPI是一對多的關係。

OKRs成績落在 0.6至0.7分左右

每一KPI設定「最低、滿意與傑出」三個水準，最低是上期已達成、滿意是可達成、傑出才是期待。

60%以上OKRs是由下往上提報

鼓勵員工由下往上提報工作目標，經主管同意列管。

OKRs必須是可衡量的時間&數量

落實SMART的工作目標設定，設定質化轉量化的KPI，衡量工作目標的進度(時間)與結果(數量)。

每個人的OKRs在公司都是公開透明

落實〝U〞型的工作目標展開程序，主管工作目標由上往下佈達，員工工作目標由下往上提報。

OKRs是所有人都必須協同

落實工作目標的水平展開，尋求同事協助執行工作目標向下展開的工作計畫，達到水平協同。

OKRs強調執行過程中/後的落實檢討

檢視工作目標進度，落實隨時之日常管理與每月之異常管理，每季修正或設定工作目標。