
☆確定開課☆OKR的結構分析與實務演練
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『OKR的結構分析與實務演練』課程單元
單元 |
單元名稱 |
頁數 |
時數 |
『講師簡介與課程規劃』 |
14 |
||
一 |
『OKR的主要結構分析』 |
23 |
1.5 |
二 |
『OKR的工作目標定義』 |
08 |
0.5 |
三 |
『OKR的工作目標來源』 |
07 |
0.5 |
四 |
『OKR的工作目標揭示』 |
05 |
0.4 |
五 |
『OKR的工作目標衡量』 |
06 |
0.4 |
六 |
『OKR的目標水準設定』 |
10 |
0.9 |
七 |
『OKR的工作目標設定』 |
09 |
0.8 |
八 |
『OKR的工作目標協同』 |
05 |
0.5 |
九 |
『OKR的工作目標檢討』 |
12 |
1.5 |
合計 |
99 |
7.0 |
結果導向的企業績效管理工具
MBO與OKR的差異
序號 |
MBO |
OKR |
1 |
『要做什麼』 |
『要做什麼』與『如何做』 |
2 |
每年或半年評核目標達成績效 |
每週/每月/每季檢視目標進度(CFR) |
3 |
目標不公開且各自為政 |
目標公開透明且團隊協同 |
4 |
目標由上往下展開 |
60%以上目標最初是由下往上提報或水平展開 |
5 |
運作類/已經標準化目標適用 |
專案類/創新與變革目標適用 |
6 |
設定可以達成的滿意水準/達成率≥100% |
設定有挑戰性的傑出水準/達成率60-70% |
7 |
目標設定容易因厭惡風險而隱藏實力或避重就輕 |
目標設定鼓勵積極進取且能激發潛能 |
8 |
MBO達成績效與薪酬直接連結 |
每季OKR達成評分與績效評核脫鉤,半年績效評核是根據OKR達成產出的效益 |
OKR的主要結構分析
序號 |
分析項目 |
OKR特點 |
1 |
工作目標定義 |
最多5個O,每個O最多4個KRs |
2 |
目標水準設定 |
OKRs達成率落在 60%至70%左右 |
3 |
工作目標來源 |
60%以上OKRs是由下往上提報或水平展開 |
4 |
工作目標衡量 |
OKRs必須有可衡量的時間&數量KPI |
5 |
工作目標揭示 |
每個人的OKRs在公司都是公開透明 |
6 |
工作目標協同 |
OKRs所有人都必須團隊或水平協同 |
7 |
工作目標檢討 |
OKRs強調執行過程中/後的落實檢討 |
適合實施OKR的對象(一)
企業 |
初創企業、成長型企業、成熟但需要突破的企業原則上都適用OKR。 |
部門 |
企業內部創新導向的部門,包括:研發、行銷、自動化、設計⋯等部門比較適合實施OKR。 |
主管 |
具備組織管理職能(比如:願意授權、傾聽員工聲音、培育員工,鼓勵員工參與決策,注重團隊合作)的主管比較適合實施OKR。 |
員工 |
1. OKR強調個人承諾與團隊協同,具備組織核心職能(比如:主動積極、自我管理、自我提升、追求卓越、人脈建立、合作協調)的員工比較適合實施OKR。 2. 創新人才與菁英人才比較適合實施OKR,其餘員工適合繼續實施目標管理。 3. 負責創新變革、專案類目標居多的員工比較適合實施OKR,負責例行工作、運作類目標居多的員工適合繼續實施目標管理。 |
適合實施OKR的對象(二)
實施OKR的上策、中策與下策
組織內部並不是每一位員工都適合實施OKR,部份員工適合實施OKR,部份員工適合繼續實施MBO(目標管理)。 |
|
上策 |
在目標管理的基礎上,調整績效管理制度以實施OKR,使目標管理具備實施OKR的彈性,創新人才與菁英人才在目標管理體制內實施OKR,其他員工繼續實施原來的目標管理。 |
中策 |
一國兩制,雙軌並行,同時實施OKR與MBO,各有其實施對象。如此,將分化團隊建構,期末的績效整合困難,後續的調薪、獎金、晉等、晉升作業也都發生問題。 |
下策 |
放棄現行的目標管理,重新導入OKR,要求每位員工都實施OKR,許多員工適應不良,未蒙其利先受其害;部份員工在向上提報工作目標時,隱藏實力或避重就輕,結果是災難一場。 |
調整目標管理制度來實施OKR
OKR特點 |
調整目標管理制度來實施OKR |
最多5個O,每個O最多4個KRs |
定義工作目標= KRA+KPI+KPI值,其中KRA是O、KPI是KR,KRA與KPI是一對多的關係。 |
OKRs成績落在 0.6至0.7分左右 |
每一KPI設定「最低、滿意與傑出」三個水準,最低是上期已達成、滿意是可達成、傑出才是期待。 |
60%以上OKRs是由下往上提報 |
鼓勵員工由下往上提報工作目標,經主管同意列管。 |
OKRs必須是可衡量的時間&數量 |
落實SMART的工作目標設定,設定質化轉量化的KPI,衡量工作目標的進度(時間)與結果(數量)。 |
每個人的OKRs在公司都是公開透明 |
落實〝U〞型的工作目標展開程序,主管工作目標由上往下佈達,員工工作目標由下往上提報。 |
OKRs是所有人都必須協同 |
落實工作目標的水平展開,尋求同事協助執行工作目標向下展開的工作計畫,達到水平協同。 |
OKRs強調執行過程中/後的落實檢討 |
檢視工作目標進度,落實隨時之日常管理與每月之異常管理,每季修正或設定工作目標。 |
OKR的KPI值設定與評分
鬆綁目標達成績效評核的僵固
課程大綱(藍色字為互動式教學)
一、『 OKR的主要結構分析』
1.結果導向的企業績效管理工具
2.OKR的定義
3.OKR的緣起
4.文獻探討:「 OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵結果」
5.影片欣賞: 『四個台灣人分享在GOOGLE的工作內幕』
6.MBO與OKR的差異
7.持續性績效管理:OKR與CFR
8.持續性績效管理的工具:CFR
9.MBO與OKR & CFR的差異
10.OKR四大超能力
11.OKR超能力-專注投入
12.OKR超能力-契合連結
13.OKR超能力-追蹤當責
14.OKR超能力-激發潛能
15.Facebook如何實施OKR?(一)
16.Facebook如何實施OKR?(二)
17.Facebook如何實施OKR?(三)
18.OKR的主要結構分析
19.適合實施OKR的對象(一)
20.適合實施OKR的對象(二)
21.實施OKR的上策、中策與下策
22調整目標管理制度來實施OKR
二、『OKR的工作目標定義』
1.目標管理的PDCA循環
2.目標設定與職位設計的關係
3.完整的工作目標設定:KRA+KPI+KPI值
4.點評AppWorks的OKR設定
5.點評YouTube的OKR設定
6.OKR設定的格式與數目
7.OKR工作目標設定與展開案例
三、『OKR的工作目標來源』
1.工作目標的三個來源
2.工作目標的來源─由上往下展開
3.工作目標的來源─由下往上提報
4.工作目標的來源─水平展開
5.工作目標的來源─主要活動與支援活動的劃分
6.工作目標的來源─依照主要活動與支援活動而有不同來源
四、『OKR的工作目標揭示』
1.〝U〞型的工作目標展開程序
2.〝U〞型的工作目標展開分析
3.OKR公開透明-垂直對準
4.OKR公開透明-水平協同
五、『OKR的工作目標衡量』
1.量化與質化的關鍵績效指標(KPI)
2.質化轉量化的關鍵績效指標(KPI)
3.質化轉量化的OKR設定案例
4.量化與質化KPI的比較(一)
5.量化與質化KPI的比較(二)
六、『OKR的目標水準設定』
1.MBO的KPI值設定:根據學習曲線提升趨勢設定KPI值
2.MBO的KPI值設定:設定「循序漸進、每期增進」的KPI值
3.OKR的KPI值:設定「最低、滿意與傑出」三個KPI水準
4.OKR的KPI值設定與評分
5.OKR的KPI值設定與績效
6.OKR的KPI值設定與承諾
7.OKR的KPI值設定與預算編列
8.OKR設定考量用人成本效益
9.OKR的KPI值設定與成長趨勢
七、『OKR的工作目標設定』
1.MBO的SMART工作目標設定
2.OKR的SMART工作目標設定
3.OKR的工作計畫展開的模式
4.量化OKR的展開- KPI值的展開
5.量化OKR的展開-解決對策展開
6.質化OKR使用甘特圖展開工作計畫
7.質化OKR的展開-解決程序展開(個人專案目標的展開)
8.質化OKR的展開-解決程序展開(團隊專案目標的展開)
八、『OKR的工作目標協同』
1.木桶理論:工作目標是木桶/工作計畫是木板
2.木桶理論:工作計畫展開避免出現短板
3.工作計畫的水平展開
4.工作計畫水平展開的協調機制
九、『OKR的工作目標檢討』
1.期中目標檢討的頻率
2.期中目標檢討的內容
3.期中目標檢討的目標修正
4.期末目標評核的週期與責任
5.每季OKR評分與半年績效評核脫鉤
6.目標達成的績效評核─評核因素
7.目標達成的績效評核─成本效益
8.比對用人的成本效益評核績效
9.鬆綁目標達成績效評核的僵固
10.實施OKR成功之後的效益
11.課堂演練、觀摩、發表與點評─設定個人OKR

張瑞明
講師現職
社團法人中華人力資源管理協會 常務顧問暨認證體系召集人
講師學歷
講師經歷
(1)擔任五百家以上機構之策略管理暨人力資源講師(2000年-至今)。
(2)擔任五十家以上機構之策略管理暨人力資源顧問(2000年-至今)。
2、『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』人力資源處長(1987 ~ 1999共十二年)
3、『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』薪資暨福利經理、工業關係主任(1977 ~ 1987共十年)
4、『社團法人中華人力資源管理協會』理事長、副理事長
講師簡述
講師專長
- 策略地圖與平衡計分卡實務演練
- 組織文化塑造與管理:組織文化概論、組織文化來源、組織文化塑造因素、組織文化塑造方法
- 人力盤點:人力盤點概論、組織設計合理化、工作設計合理化與人員配置合理化
- 人力資源規劃:人力資源規劃總論、預測未來人力需求、預測內部人力耗損、預測內部人力供給、預測外部人力供給、擬定人力資源計畫
- 工作分析與工作說明書:工作分析總論、工作分析方法、工作分析步驟、工作說明書架構
- 選才面談與行為事例面談法(BEI):選才是選最適合的人、招募面談軟硬兼施、行為事例面談題目設計、專業知能面談題目設計、行為事例面談題目展開、面談中的探詢技巧、招募面談技巧觀摩演練
- 績效管理:績效管理兩面向、績效管理三部曲、強制分配三理由、績效評核十偏誤、績效管理兩目的
- OKR的結構分析與實務演練:MBO基礎上實施OKR,使目標管理具備實施OKR的彈性
- 績效面談技巧:績效面談的準備、績效面談十步驟、績效面談的演練
- 績效輔導(PIP):績效輔導的確認、績效輔導前準備、績效輔導十步驟、績效輔導的演練與勸退不適任員工十步驟
- 員工個人發展計畫(IDP):員工發展目的、四種發展目標、四種學習模式、六個撰寫步驟
- 傳承管理與接班計畫:接班是國安問題、雙贏的傳承管理、空降主管的迷思、菁英人才的定義、接班計畫的展開、接班計畫的擬定、接班計畫的執行
- 擬定與執行年度訓練計畫:建立訓練流程、擬定年度訓練計畫、聘請講師、設計課程、評估訓練績效
- 離職管理:離職決定的形成、慰留時機與技巧、離職的處理程序、重新雇用離職員工、離職面談十步驟、離職的統計與分析、替換成本的計算
- 慰留技巧與留才對策:離職決定的形成、慰留時機與技巧、激勵員工以留才、留才對策全方略